Riporto qui, da: //goriziacontea.com, il documento detto anche ‘Cisint’ prodotto da alcuni medici e dalla ‘Lega’ relativo alla sanità ed al piano oncologico regionale, piano che pare sia diventato la scusa per continuare sulla via dei tagli, del depotenziamento del ssr e dell’emergenza perenne che permette di schiavizzare anche i medici anziani che, alcuni magari  per senso del dovere, non potranno mai andare in pensione neppure oltre i 70 anni. E mi sovviene una barzelletta dove si vede un anzianissimo con un bastone, curvo e macilento, in un ambulatorio medico ed uno che gli chiede: «Aspetta anche lei il medico?». – Risposta: «No, il medico sono io!».

Ma passiamo al documento prodotto dalla Lega che evidenza i limiti della sanità Fvg  Mi dicono non sia mai giunto in consiglio regionale e non so perche’, ma forse e’ stato rifiutato dalla giunta e ormai si sa che spesso i detentori della politica in generale magari glissano un documento per ossequio alla militanza politica, per partito preso, per convinzione personale.  In questo caso, come in altri, è però un vero peccato perché l’analisi è ricca di spunti e condivisibile, indipendentemente se sia uscita sotto l’egida della Lega o della europarlamentare Cisint, per altre sue teorie contestabilissima. Ma la sanità non è né di destra o di sinistra, è un servizio pubblico per tutti i cittadini e non per realizzare i voleri di un uomo solo al comando.

«Rifiutato. Senza mezzi termini: dopo mesi e mesi di lavoro, medici e funzionari della sanità FVG, sotto l’egida dell’europarlamentare Annamaria Cisint hanno prodotto questo documento che voleva iniziare una seria discussione sulla funzione importante degli ospedali cosiddetti spoke» – si legge su: “Scontro su oncologia. La proposta della Cisint” , in Gorizia 3.0.

Ma non crediate di salvarvi se avete buttato alle ortiche queste proposte e critiche frutto del buon senso: siete per sempre coinvolti – come diceva De Andrè – in ogni futura morte, in ogni futuro disagio, in ogni posto letto che non si trova, in ogni disorganizzazione visibile e palpabile.

Quindi ritornando al documento in questione, esso era stato redatto il 5 settembre 2025 ed inviato “Alla cortese attenzione del Presidente della Regione Massimiliano Fedriga”, noto esponente del partito che lo ha prodotto, che però ha fatto orecchie da mercante; è stato aggiornato il 9 gennaio 2026, ed è stato pubblicato su facebook il 23 febbraio 2026. Link per la lettura:  https://goriziacontea.com/2026/02/23/primo-documento-sanita-lega-friuli-venezia-giulia/

Vediamolo insieme.

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Il documento, intitolato “Primo documento sanità Lega Friuli – Venezia Giulia” si divide in 7 capitoletti che prendono in considerazione gli aspetti salienti della sanità Fvg e che sono: 

  1. Piano oncologico.
  2. Liste d’attesa.
  3. Rapporto pubblico-privato.
  4. Personale professioni sanitarie e di supporto.
  5. Emergenza-urgenza.
  6. Digitalizzazione e raccolta dati.
  7. Analisi della proposta di nuovo atto aziendale ASUFC

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Questa l’introduzione:

«Il presente elaborato, promosso dalla Lega FVG su incarico e con apposita delega conferita al Vicesegretario regionale, On. Anna Maria Cisint, nasce da una percezione diffusa tra il personale sanitario, diverse amministrazioni locali, cittadini, riscontrata anche tramite molteplici note e segnalazioni ricevute, di manifesta preoccupazione, delusione e una percezione di scarsa condivisione, da riscontrarsi sia sul piano delle relazioni umane sia rispetto alle scelte adottate.

La relazione che segue è stata elaborata tramite un approfondito confronto all’interno di un tavolo tecnico composto da figure rappresentative di tutte le aziende sanitarie del Friuli – Venezia Giulia. Il gruppo di lavoro si è contraddistinto per un’eterogenea composizione di competenze, ruoli e sensibilità professionali, elemento che ha arricchito l’analisi e garantito un approccio plurale e concreto.

L’obiettivo del documento è fornire un contributo qualificato a supporto dell’Amministrazione regionale e della rappresentanza della Lega in Consiglio regionale, nell’ambito delle scelte strategiche legate al sistema sanitario. L’elaborato offre una fotografia aggiornata dello stato della sanità in regione, evidenziando le principali criticità rilevate e formulando proposte e suggerimenti di natura tecnica, con indicazioni utili anche per l’indirizzo politico.

Alla base di questo lavoro vi è lo spirito di leale collaborazione istituzionale e la volontà di ascolto profondo del territorio, in coerenza con quanto ribadito anche nella rinnovata mozione di fiducia al Presidente Massimiliano Fedriga. La Lega, da sempre in prima linea per l’ascolto e la difesa dei territori, conferma il proprio impegno nel farsi portavoce delle esigenze emerse e nel contribuire attivamente alla costruzione di un sistema sanitario regionale ancora più efficiente e vicino ai cittadini.

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  1. Piano Oncologico.

1.1 Fotografia della situazione

1.1.1 Premessa.

Il nuovo Piano Oncologico si basa su una rappresentazione della realtà del FVG non corrispondente ai dati presentati da Agenas (“Sesta indagine nazionale sullo stato di attuazione delle Reti oncologiche regionali: rapporto 2024, dati 2023”; consultabile al seguente link: www.agenas.gov.it/images/report_esteso.pdf), che individua il FVG tra le Regioni con un livello di performance alto.

Infatti, i dati AGENAS/PNE restituiscono la seguente fotografia della Regione FVG sul piano clinico-assistenziale (indicatore sintetico complessivo – indicatore composito ISCO):

Ottima risposta ai bisogni dei cittadini FVG;

  • Ottimo rapporto fuga/attrazione;
  • Buone performance clinico-assistenziali (mortalità, ecc.);
  • Ottimi rapporti interpersonali/multiprofessionali con centralizzazione negli hub di patologie importanti (fegato, pancreas ed esofago) già esistenti da anni;
  • Alcuni spoke sono già specializzati (ottimi indicatori di performance) per alcune patologie (retto, vescica, colon) che il nuovo piano intende centralizzare.

Per quanto riguarda invece gli aspetti burocratico-amministrativi (indice sintetico questionario ISQ), l’indagine Agenas colloca il FVG tra le regioni con la performance più bassa.

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1.1.2 Criticità.

Modalità di costituzione del Piano Oncologico: nella redazione del piano si registra un coinvolgimento del personale meramente formale che non è stato coinvolto negli aspetti tecnico-professionali, ma solo convocati a riunioni in cui sono state imposte decisioni unilaterali dall’ex Coordinatore della ROR, il quale aveva giustificato tali modalità affermando che “le decisioni erano imposte dalla politica: prese dalla giunta regionale”.

Coinvolgimento limitato agli aspetti burocratico-amministrativi: al contrario di quanto avvenuto in altre regioni, in FVG non sono state coinvolte le società scientifiche di settore (es. Associazione Chirurghi Ospedalieri Italiani – ACOI), nonostante abbiano formalmente richiesto la partecipazione ai tavoli tecnici, all’assessore, alla Direzione centrale salute e al Coordinatore della ROR.

Distribuzione dell’attività di chirurgia oncologica: criteri incoerenti. In alcuni ospedali si è proceduto ad accorpamenti di dati, in altri alla suddivisione (es. Udine, GO-MO, SD-TO), per rappresentare la realtà secondo una visione hub-centrica, in particolare Udine-centrica. Inoltre, non è stato valorizzato l’IRCCS CRO di Aviano che, non trattando più patologie chirurgiche oncologiche (eccetto mammella, melanomi e tumori ginecologici), si configura come centro oncologico diagnostico e medico.

Mancata analisi degli esiti e delle performance attuali: la distribuzione chirurgica proposta non tiene conto degli indicatori di esito e del tasso di efficienza delle singole strutture. Vengono penalizzati:

○ Pordenone: epato-bilio-pancreatica, polmone

○ Trieste: pancreas

○ Gorizia-Monfalcone: vescica (centro con la casistica più alta in regione) e retto

○ Latisana-Palmanova: retto (centro con la casistica più alta in regione)

○ CRO di Aviano: patologia oncologica gastrointestinale.

Udine mantiene tutte le attività oncologiche anche se le SOC chirurgiche (ospedaliera e universitaria) non raggiungono i volumi previsti dal piano.

Squilibrio nell’allocazione delle risorse: il piano rafforza Udine e Trieste (che mantengono chirurgia oncologica minore e maggiore), garantendo la prossimità nel loro bacino d’utenza, ma impoverisce pesantemente gli ospedali periferici, anche quelli fondamentali per limitare la fuga verso il Veneto.

Riorganizzazione implicita della rete ospedaliera: il piano oncologico prevede l’abolizione dei dipartimenti strutturali degli ospedali periferici e la creazione di dipartimenti aziendali unici gestiti dagli hub, decretando di fatto il declassamento di molti ospedali di rete.

Centralizzazione e sovraccarico degli hub: si accentra l’attività anche per patologie non complesse, provocando:

○ congestione degli hub già sovraccarichi;

○ gestione delle urgenze negli spoke su patologie dirottate in elezione agli hub;

○ impoverimento funzionale degli ospedali periferici;

○ riduzione dell’attrattività per giovani professionisti;

○ aumento del rischio di estinzione di servizi chiave (Pronto Soccorso, Medicina, ecc.).

Modello centrato sugli hub e non sui bisogni del territorio: si disattendono le esigenze dei pazienti anziani e fragili, per i quali la prossimità dell’assistenza è essenziale. Le Case e Ospedali di Comunità non sono una risposta adeguata in fase acuta.

Prospettiva non sostenibile: l’idea, annunciata anche pubblicamente dall’ex direttore della ROR, di avere solo tre ospedali hub entro 5 anni, è irrealistica.

La patologia oncologica rappresenta solo il 25% dell’attività chirurgica: il restante 75% (altre patologie, urgenze, LEA) necessita di una rete diffusa, che i soli hub non possono garantire.

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1.2 Proposte.

  • Apportare modifiche al Piano Oncologico per l’area chirurgica e procedere con la revisione della distribuzione dell’attività chirurgica, con il coinvolgimento diretto dei professionisti e delle società scientifiche.
  • Ridefinizione dei volumi soglia, validi per tutti (hub e spoke), confrontandoli con i modelli delle altre Regioni.

 Nel dettaglio: 

Criteri per la distribuzione dell’attività chirurgico-oncologica:

Hub (Udine, Trieste, Pordenone):

  • Patologie: pancreas, esofago (solo Udine, già sede del centro regionale), stomaco, fegato, polmone.
  • I volumi devono essere calcolati sull’ultimo triennio (2022, 2023, 2024) e sulle proiezioni del biennio successivo.
  • Valutazione dei volumi soglia per singola SOC.

Spoke:

  • Mantenimento della chirurgia oncologica del colon nelle sedi con gestione delle urgenze, a condizione del rispetto degli indicatori di esito e processo.
  • Concentrazione della chirurgia del retto in una sola sede per ogni coppia ospedaliera spoke, con medesimi criteri.
  • Concentrazione della senologia in una sola sede spoke per coppia ospedaliera, oltre che negli hub.
  • Specializzazione delle attività chirurgiche evitando duplicazioni nelle due sedi spoke.
  • Valutazione dell’ipotesi di concentrazione delle urgenze in una sola sede.

Ipotesi di distribuzione chirurgica negli spoke:

  • Monfalcone: urgenze, chirurgia oncologica di colon e retto
  • Gorizia: senologia, chirurgia bariatrica, urologia oncologica (inclusa vescica), chirurgia programmata (Day/Week Surgery).
  • Tolmezzo: urgenze, chirurgia oncologica del colon (il retto non ha numeri sufficienti), urologia oncologica (solo prostata).
  • San Daniele: senologia, chirurgia programmata (Day/Week Surgery).
  • Palmanova: senologia, chirurgia programmata (Day/Week Surgery).
  • Latisana: urgenze, chirurgia oncologica di colon e retto.
  • Spilimbergo: chirurgia programmata (Day/Week Surgery).
  • San Vito: urgenze, chirurgia oncologica del colon (non sufficienti numeri per il retto)
  • CRO di Aviano: colon, retto, senologia.

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1.3 Cure palliative precoci e simultaneous care.

 Nel contesto sanitario attuale, le cure palliative precoci e la simultaneous care stanno. assumendo un ruolo sempre più centrale per migliorare il benessere fisico e mentale del paziente, ridurre la perdita di autonomia e migliorare la qualità della vita.

Le cure palliative precoci forniscono assistenza fin dai primi stadi della malattia, integrandosi con i trattamenti attivi. Le simultaneous care prevedono invece la valutazione sincrona dello specialista oncologo e del team palliativista.

Benefici dell’approccio precoce:

  • Migliore gestione del dolore e dei sintomi;
  • Riduzione di ricoveri, accessi impropri al PS, indagini futili;
  • Riduzione di ansia e angoscia;
  • Migliore aderenza terapeutica e outcome clinici;
  • Pianificazione anticipata delle cure, inclusi i desideri del paziente per il fine vita.

Malnutrizione e nutrizione clinica. 

La nutrizione è cruciale nella gestione dei pazienti oncologici, soprattutto per quelli con tumori del tratto digerente superiore (incluso capo-collo) dove la malnutrizione è frequente per problemi di deglutizione o alterato assorbimento.

Dati chiave:

  • Malnutrizione o rischio di malnutrizione nel 20–70% dei pazienti oncologici;
  • Mortalità del 65% nei malnutriti contro 38% nei ben nutriti;
  • Impatto negativo su risposta alle terapie, complicanze post-operatorie, durata dei ricoveri, tolleranza ai trattamenti.

Gestione raccomandata:

  • Valutazione precoce dello stato nutrizionale;
  • Integrazione con supporto dietetico e, se necessario, nutrizione artificiale;
  • Coordinamento con il team oncologico e palliativista.

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Aggiornamento:

Si confermano i punti critici analizzati nel documento già depositato. La situazione appare ulteriormente aggravata alla luce dei seguenti accadimenti:

– emanazione della delibera n. 87/2025 di ARCS, che conferma la riorganizzazione della rete chirurgica oncologica secondo i criteri già espressi e ampiamente discussi;

– inserimento dell’obiettivo dell’attuazione della riorganizzazione chirurgica, secondo il decreto 87/2025, nei piani attuativi 2026 delle Aziende sanitarie;

– pubblicazione del nuovo report AgeNaS 2025 (dati relativi al 2024), che evidenzia dati sui volumi di attività non in linea con quanto previsto dal piano oncologico FVG.

Esempio: nel 2024 i volumi maggiori per il tumore del pancreas sono stati raggiunti dalla SOC di Chirurgia generale dell’Ospedale di Pordenone (ASFO), che nel piano oncologico è destinata a non eseguire più tale attività; analogamente per il tumore del retto (SOC di Chirurgia di Latisana-Palmanova) e per quello della vescica (SOC di Chirurgia Gorizia-Monfalcone), che figurano tra i primi tre centri regionali per volumi di attività.

Da una lettura critica del rapporto AgeNaS 2025 emerge chiaramente che molti ospedali spoke, in diverse aree d’Italia e anche in FVG, rappresentano eccellenze in termini di volumi e qualità dell’erogazione dell’attività ospedaliera, compresa quella chirurgica oncologica. Il piano oncologico FVG, così come approvato, punta invece a una massiccia centralizzazione, senza tener conto delle conseguenze dell’impoverimento degli spoke, sia per quanto riguarda l’offerta all’utenza sia per gli effetti sulle professionalità presenti.

L’associazione scientifica ACOI (Associazione Chirurghi Ospedalieri Italiani, convenzionata con AgeNaS), che già collabora alla riorganizzazione delle reti oncologiche regionali con diverse regioni, tra cui anche il confinante Veneto, ha proposto anche alla nostra Regione l’apertura di un confronto per la condivisione dei criteri di erogazione dell’attività chirurgica oncologica dei vari presidi ospedalieri. Tale proposta non ha ricevuto risposta formale, ma ha invece suscitato, attraverso la stampa e un intervento diretto dell’Assessore alla salute in Consiglio regionale, critiche per l’iniziativa, ritenuta un’ingerenza ed espressione di “interessi di qualcuno”.

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  1. Liste d’attesa.

2.1 Analisi della situazione contingente e punti critici.

Gli ultimi dati AGENAS evidenziano una fotografia preoccupante per quanto riguarda i tempi di attesa delle prestazioni monitorate:

  • 61,0% delle prestazioni garantite entro i tempi nella classe di priorità B (breve), a fronte di un target del ≥90% (periodo gennaio–settembre 2024).
  • 63,8% delle prestazioni garantite entro i tempi nella classe di priorità D (differita), a fronte dello stesso target del ≥90% (periodo gennaio–settembre 2024).

Nonostante l’aumento dei volumi erogati negli ultimi anni, si registra un incremento parallelo della domanda, spesso non accompagnato da una reale necessità clinica.

In particolare:

Circa il 50% delle richieste non risulta appropriato.

La pressione sulla domanda è aumentata anche a causa di fattori difficilmente governabili dal sistema sanitario, tra cui:

○ Carenza di risorse professionali qualificate in alcuni ambiti specialistici;

○ Mancato governo dei privati accreditati.

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2.2 Proposte a breve termine.

– Individuare le sedi di erogazione delle prestazioni di primo accesso, nel rispetto dei criteri di prossimità e raggiungibilità, per calcolare il fabbisogno e garantire il rispetto dei tempi massimi di attesa.

– Definire modalità organizzative che garantiscano il rispetto dei tempi massimi di attesa per almeno il 90% delle prestazioni.

– Monitoraggio costante e puntuale dei flussi della specialistica ambulatoriale e dei dati trasmessi.

– Garantire la disponibilità completa di tutta l’offerta di specialistica pubblica e privata tramite il sistema CUP.

– Verifica dell’appropriatezza prescrittiva nella specialistica ambulatoriale.

– Creazione di un sistema di controllo condiviso tra prescrittori ed erogatori per garantire appropriatezza.

– Monitoraggio trasparente e aggiornato sull’andamento dei tempi di attesa a livello territoriale.

– Gestione efficace del rapporto con gli utenti in tema di tempi d’attesa.

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2.3 Strategie future.

– Rispettare il principio di prossimità nell’individuazione delle sedi di erogazione per le prestazioni di primo accesso, con quantificazione dell’offerta necessaria.

– Creazione di un gruppo di lavoro permanente regionale per l’ottimizzazione della gestione delle risorse.

– Organizzare modalità efficaci per garantire che almeno il 90% delle prestazioni rispettino i tempi massimi.

– Monitorare costantemente i flussi di attività e i dati trasmessi.

– Rendere sempre disponibile l’intera offerta CUP, sia pubblica che privata.

– Rafforzare la verifica di appropriatezza prescrittiva, condivisa tra chi prescrive e chi eroga.

– Garantire un’informazione aggiornata, completa e accessibile sui tempi di attesa sul territorio.

– Strutturare modalità organizzative efficaci per l’interfaccia con i cittadini.

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Aggiornamento:

Dal punto di vista oggettivo non si registrano miglioramenti (è sufficiente telefonare a un CUP per prenotare una visita o una prestazione per comprendere la dimensione del problema, oltre alle  numerose proteste e segnalazioni dei cittadini che quotidianamente emergono attraverso i diversi mezzi di comunicazione).

I dati pubblicati che indicano un miglioramento delle liste (soprattutto in ambito oncologico) sono dovuti al cambiamento delle modalità di inserimento in lista.

Per quanto riguarda l’appropriatezza prescrittiva, i cittadini lamentano che i medici di base ricevano indicazioni per ridurre drasticamente la richiesta di prestazioni, costringendo di fatto l’utenza a ricorrere al privato.

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  1. Rapporto pubblico-privato.

3.1 Situazione attuale e criticità.

– Indebolimento della forza contrattuale delle aziende pubbliche, che faticano a negoziare efficacemente con i soggetti privati accreditati

– Ridotta capacità di governo dell’intero sistema, con perdita di controllo sulla programmazione e sull’erogazione dei servizi da parte del servizio sanitario pubblico.

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3.2 Proposte a breve termine. 

– Collaborazione e integrazione strutturate: favorire la creazione di reti di collaborazione tra strutture pubbliche e private per una gestione più efficiente dei pazienti.

– Controllo dell’integrazione dei privati nel sistema pubblico: evitare che l’apertura indiscriminata ai soggetti privati accresca disuguaglianze, rafforzando il settore privato a scapito della salute pubblica.

– I Direttori Generali devono avere la possibilità di richiedere prestazioni specifiche ai soggetti privati, che devono obbligatoriamente erogarle secondo fabbisogno pubblico, in base ad accordi e programmazione concordata.

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3.3 Strategie future.

  • Istituzione di un gruppo di lavoro regionale permanente per l’ottimizzazione della gestione delle risorse, con il compito di:

○ programmare l’equilibrio pubblico-privato a livello territoriale;

○ verificare l’effettiva rispondenza delle prestazioni private ai bisogni della popolazione;

○ monitorare i costi e le condizioni contrattuali, garantendo trasparenza e qualità.

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3.4 Analisi critica del capitolato tecnico – Esternalizzazione dei Servizi Sanitari. 

Di seguito elenco di alcune criticità strutturali e normative dell’impianto contrattuale previsto nel Capitolato Tecnico FC25SER001 (ASU FC), nel quale si evidenziano rischi per l’interesse pubblico e possibili conflitti con la normativa vigente, tra cui l’art. 72 c. 9 del CCNL Sanità 2022 e l’art. 29, c. 1 della Legge 448/2001.

– Insufficiente trasferimento del rischio operativo al privato: Nonostante la dichiarazione formale di assunzione del rischio d’impresa da parte dell’operatore economico, il contratto non prevede un reale trasferimento del rischio operativo. L’erogazione avviene in strutture, con materiali e mezzi messi a disposizione dall’ASU FC. Inoltre, l’interruzione unilaterale del contratto con preavviso minimo di 30 giorni rende il rischio totalmente a carico pubblico.

– Inadeguata convenienza economico-finanziaria per la parte pubblica: Manca ogni analisi di convenienza ex ante o benchmarking con soluzioni alternative interne. Il contratto non dimostra vantaggi economici né efficienza rispetto all’impiego diretto di personale, come richiesto dall’art. 29, c. 1, L. 448/2001. Inoltre, l’art. 72 c. 9 CCNL impone la priorità al personale dipendente, ma tale valutazione non risulta documentata.

– Incentivi contraddittori e rischio di lock-in contrattuale: Il modello a slot orari (2–3 pazienti/h) incentiva volumi, non qualità. L’assenza di integrazione tra operatori esterni e interni crea un doppio binario gestionale. Inoltre, la complessità dei lotti, delle fasce orarie e della turnazione espone l’azienda sanitaria a dipendenza strutturale e lock-in da fornitori esterni.

– Scarsa trasparenza nella valutazione dei costi e benchmarking comparativo: il capitolato non include costi unitari, costi totali attesi, né confronti con benchmark interni o regionali. Non è possibile valutare l’efficienza o il valore dell’appalto rispetto ad alternative pubbliche o miste.

– L’assenza di indicatori di outcome aggrava la mancanza di accountability.

– Incongruenze normative e limiti alla legittimità dell’affidamento:L’assenza di verifica ex ante della convenienza e della disponibilità di personale interno contrasta con l’art. 29, c. 1, L. 448/2001 e con l’art. 72, c. 9, CCNL Sanità 2022, che impongono motivazioni fondate per procedere all’esternalizzazione. L’impianto contrattuale rischia di essere impugnabile.

  • Ulteriori criticità emerse:

– Assenza di monitoraggio sugli esiti clinici (solo indicatori quantitativi di processo).

– Penalità monetarie inefficaci sul piano clinico.

– Assenza di governance condivisa con personale interno.

– Rischio di discontinuità assistenziale e aumento del rischio clinico.

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Aggiornamento.

1– La paventata cessione di ospedali pubblici (noti i casi di Spilimbergo e Latisana) a forme di partenariato di cui non è chiaro il significato in termini di erogazione delle attività sanitarie per l’utenza. Si tratterebbe di attività fornite da privati per conto del SSR? In tal caso esiste già il modello del privato convenzionato.

Si tratterebbe invece di attività esclusivamente privata? Coinvolgerebbe l’intera struttura ospedaliera o solo una parte? Quali garanzie avrebbe la popolazione del territorio di riferimento per l’erogazione delle prestazioni LEA e per le attività urgenti?

A intervalli regolari circolano informazioni (mai smentite formalmente) su ipotesi di “cessione” al privato di attività ospedaliere di varia natura (per il presidio di Spilimbergo pare che i tempi siano già maturi, per quello di Latisana si parla della fine dell’anno; da tempo circolano voci anche per Gorizia). Tali notizie generano forte preoccupazione sia nella popolazione di riferimento sia tra gli operatori in servizio, che iniziano a guardarsi intorno per evitare di essere trasferiti al “privato”.

Questa situazione non fa che aggravare la carenza di personale (si ricordino, per Latisana, gli ortopedici e gli infermieri) e creare i presupposti per una progressiva “chiusura” del servizio sanitario pubblico.

2– Cessione di linee di attività al privato: pronto soccorso, radiologia, ecc.

I risultati della cessione di attività ai privati, in assenza di un adeguato controllo sull’attività svolta e sulla qualità erogata, sono sotto gli occhi di tutti. I pronto soccorso del FVG sono in grave difficoltà per i tempi di attesa e la qualità dei servizi erogati (come riportato da numerosi articoli di stampa con episodi eclatanti).

Nella nostra Regione si registra inoltre un aumento della percentuale di pazienti che abbandonano il pronto soccorso prima di essere visitati, quale conseguenza della grave disorganizzazione.

È recente la notizia del caos verificatosi al San Raffaele, con personale straniero in appalto non in grado di erogare l’attività secondo gli standard previsti, attualmente oggetto di indagine ministeriale.

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  1. Personale del comparto professioni sanitarie e di supporto

4.1 Fotografia della situazione e criticità. 

Il sistema sanitario italiano sta affrontando una grave carenza di personale, in particolare nella figura infermieristica. Anche altre professioni sanitarie presentano lacune numeriche, ma con un impatto minore sulla domanda complessiva.

Carenza infermieristica.

– Il rapporto medio nazionale è di 5,1 infermieri ogni 1.000 abitanti (range: 3,4 – 7 per mille).

– Esistono standard nazionali (definiti da Agenas, DM 77/22 o associazioni) per la distribuzione del personale.

– In FVG, la DGR 1704/2017 definisce gli standard regionali, basati su:

○ numero di posti letto (stabiliti da apposite DGR aziendali),

○ prestazioni erogate,

○ accettazioni, interventi chirurgici, parti,

○ intensità di cura e numero di residenti.

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Personale di supporto (OSS)

– Attualmente non si rileva carenza di OSS, ma si osserva:

○ drastico calo delle iscrizioni post-pandemia;

○ bassa qualità dei candidati (oltre il 50% non termina il percorso);

○ aumento dell’età media dei partecipanti.

Queste tendenze preannunciano una carenza futura anche in questo ruolo fondamentale.

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Punti critici trasversali.

– Elevata percentuale di personale non idoneo: fino al 30%, con conseguente perdita di efficienza e qualità dei servizi.

– Squilibri interni alle aziende sanitarie: distribuzione non omogenea del personale, con carichi di lavoro diseguali, che incentivano la scelta degli ospedali hub da parte dei neoassunti.

– Scarsa attrattività delle professioni sanitarie.

○ L’università è “slegata” dall’organizzazione aziendale.

○ Il riconoscimento economico regionale previsto dal 2025 (9.500 € per responsabili universitari e 8.500 € per tutor) non è ben accolto dagli operatori sanitari già in servizio, che spesso percepiscono compensi inferiori per ruoli più impegnativi (coordinatori/ex PO: 4.200–13.000 €).

○ Si è verificata una migrazione di personale verso le università, aggravando la carenza operativa.

– Introduzione della figura di “assistente infermieristico”:

○ Pensata per alleviare la carenza infermieristica;

○ Non potrà sostituire le competenze infermieristiche;

○ Potrà migliorare l’assistenza di base;

○ Sarà possibile l’accesso da parte degli OSS selezionati con criteri rigorosi.

– Grave carenza di dati statistici centralizzati:

○ I dati non sono armonizzati tra aziende e Regione;

○ Mancato controllo regionale sui posti letto effettivi, specie nelle aree intensive;

○ Standard di personale a volte costruiti su dati non aggiornati.

– Difficoltà informatiche:

○ Barriere tecnologiche, legate a privacy e sicurezza dei dati;

○ Il personale è costretto a usare dispositivi non ottimali (cellulari invece di tablet);

○ I sistemi informativi non dialogano tra loro (es: SEI del PS non si integra con G2 ambulatoriale).

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4.2 Proposte a breve termine.

– Attuazione della distribuzione economica per le aree disagiate: attivare gli incentivi previsti per rendere più attrattive le sedi periferiche.

– Mappatura e incentivazione dei servizi carenti:

○ Individuare le aree con maggiore carenza;

○ Prevedere incentivi economici, progressioni di carriera, percorsi formativi specifici.

Esempio: in ASUGI la media è di 7,7 infermieri per mille abitanti, ma:

○ Area giuliana: 7,1 per mille;

○ Area isontina: 5,9 per mille.

– Gestione e formazione interna della figura dell’assistente infermieristico:

○ I percorsi devono essere gestiti da personale aziendale qualificato;

○ Attenzione nella selezione e valutazione di idoneità.

– Controllo rigoroso dei posti letto e dei dati operativi:

○ Verificare corrispondenza tra dati dichiarati e realtà;

○ Controllare prestazioni, accessi, interventi, parti, ecc.

– Riforma dei servizi medici e dei collegi di valutazione:

○ Utilizzo di medici competenti esterni per evitare conflitti di interesse;

○ Drastica riduzione dei tempi per idoneità e revisioni mansioni;

○ Introdurre controlli di idoneità già in fase di accesso ai corsi di formazione (specie infermieristica e OSS).

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4.3 Strategie a lungo termine.

– Riorganizzazione delle mansioni e rotazione del personale:

○ Creare un sistema flessibile di cambio mansione;

○ Considerati i dati statistici regionali di presenza di personale infermieristico sotto la media sia nazionale che europea, al fine di recuperare unità, si ritiene necessario individuare soluzioni per svincolare il personale infermieristico dallo svolgimento di mansioni di carattere amministrativo.

○ Favorire l’impiego in altri enti pubblici non sanitari per il personale non idoneo;

○ Superare localismi, favorendo integrazione tra sedi hub e spoke.

– Revisione della posizione universitaria e centralizzazione delle quote economiche:

○ Gestione centralizzata (es. tramite ARCS) delle risorse economiche destinate a università;

○ Liberare personale per la cura diretta;

○ Ridurre duplicazioni, aumentare controllo e risparmio.

– Standardizzazione e trasparenza dei dati:

○ Creazione di una fonte unica, monitorata e condivisa di dati;

○ Costruzione di standard reali basati su dati oggettivi;

○ Maggiore affidabilità per programmazione, assunzioni e distribuzione delle risorse.

– Chiarezza normativa sulle attività extraistituzionali (DL 34/2023):

○ I professionisti possono svolgere attività extraistituzionali previa autorizzazione aziendale;

○ Le aziende faticano a controllare orari e attività collaterali;

○ Rischio di concorrenza sleale verso il sistema pubblico;

○ Necessario coordinamento tra attività istituzionali, intramoenia e private.

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Aggiornamento:

Le manovre attuate dalla regione sono esclusivamente di tipo economico, ma per creare i presupporti di risoluzione della criticità bisogna investire nelle politiche di “retention”.

Senza entrare nel merito dell’argomento specifico, si segnala una costante disaffezione per questa regione, un tempo ritenuta molto attrattiva, sia da parte del personale medico che infermieristico.

Il fatto che 5 primari nel 2025 (e pare che altri stiano prendendo in considerazione l’idea di andarsene) abbiano abbandonato il Friuli per andare in strutture pubbliche di altre regioni (soprattutto Veneto) è un dato molto preoccupante e sintomatico del malessere che serpeggia nella nostra regione. Queste uscite si traducono in una perdita di professionalità, in molti casi difficilmente recuperabile, e in un danno di immagine che rischia di provocare un effetto domino.

Per quanto riguarda gli infermieri, notoriamente insufficienti, diversi professionisti esperti si sono trasferiti in Veneto e altre regioni.

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  1. Emergenza-urgenza.

5.1 Fotografia della situazione attuale.

Il sistema di emergenza-urgenza del Friuli Venezia Giulia si articola su una struttura complessa e integrata che comprende:

SORES – Sala Operativa Regionale Emergenza Sanitaria: con sede a Palmanova, rappresenta il cuore della gestione delle emergenze sanitarie nella regione. È responsabile della ricezione, valutazione e smistamento delle chiamate di soccorso al numero unico 112 (in cooperazione con CUR NUE), dell’attivazione dei mezzi di soccorso più idonei, del coordinamento interaziendale, nonché della gestione delle maxi-emergenze sanitarie e degli eventi a elevato impatto.

Postazioni territoriali 118: distribuite sul territorio regionale e afferenti alle aziende sanitarie (ASUGI, ASUFC, ASFO). Sono composte da mezzi di soccorso avanzato (ALS – Advanced Life. Support, con infermiere a bordo) e di base (BLS – Basic Life Support, con equipaggi non sanitari). Sono presenti anche automediche con autista e medico. L’assetto attuale prevede una differenziazione oraria (H12, H24) e una copertura non sempre uniforme nelle aree periferiche e montane.

Elisoccorso: gestito da ASUFC, operativo con una base H24 a Campoformido, con possibilità di attivazione di un secondo elicottero in caso di necessità o eventi particolari. Tuttavia, non sono ancora pienamente definiti i criteri e le modalità di utilizzo del secondo mezzo. L’elisoccorso rappresenta un presidio fondamentale per l’intervento rapido nelle aree impervie o isolate della regione.

Gestione delle maxi-emergenze e delle emergenze non urgenti: la SORES è il centro nevralgico per la pianificazione e il coordinamento degli interventi in situazioni di maxi-emergenza, in raccordo con la Protezione Civile e le autorità sanitarie.

Il servizio 116117 non è ancora attivo per la gestione delle richieste sanitarie non urgenti e dovrebbe operare in sinergia con la continuità assistenziale (ex guardia medica) e le Case della Comunità.

Il sistema regionale, disegnato con la DGR 2039/2015 e aggiornato con la DGR 2064/2023, si caratterizza oggi per una governance distribuita tra le aziende sanitarie, con una crescente esigenza di coordinamento e uniformità tra territori.

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5.3 Criticità.

– Frammentazione gestionale e disomogeneità territoriale: il sistema attuale è suddiviso tra le diverse aziende sanitarie regionali (ASUGI, ASUFC, ASFO), ciascuna con autonomia organizzativa nella gestione dei mezzi di soccorso, delle risorse umane e della logistica.

Ne derivano:

– protocolli operativi non uniformi;

– disomogeneità nei tempi di risposta;

– differenze nei livelli di servizio tra aree urbane, montane e periferiche.

– Mancanza di un governo centrale operativo: l’assenza di un Dipartimento regionale dedicato all’emergenza-urgenza limita la possibilità di pianificazione strategica unitaria, coordinamento integrato e allocazione ottimale delle risorse, come avviene in modelli centralizzati (es. AREU Lombardia).

– Inadeguata copertura territoriale in alcune aree: le zone montane e rurali (es. Carnia, Val Canale, zone interne del Pordenonese) soffrono di:

  • postazioni ALS con orari limitati (H12);
  • presenza insufficiente di mezzi BLS o auto infermierizzate;
  • difficoltà logistiche nel garantire interventi rapidi.

– Gestione non omogenea dell’elisoccorso: attualmente il servizio è in carico ad ASUFC, con un solo elicottero H24 e un secondo attivabile solo in condizioni eccezionali. Tuttavia:

  • manca una chiara definizione dei criteri di attivazione del secondo mezzo;
  • non esiste una regolamentazione unitaria regionale sul servizio.

– Carenza di strumenti di monitoraggio e accreditamento: mentre i trasporti secondari sono soggetti ad accreditamento e monitoraggio, i soggetti che operano nei trasporti primari (emergenza-urgenza) non sono sottoposti agli stessi requisiti.

Questo crea un vuoto normativo e rischi nella qualità del servizio.

– Integrazione parziale del servizio 116117: il numero è ancora poco integrato nel sistema complessivo e non ha un coordinamento clinico-operativo strutturato. Ciò ne limita l’efficacia come filtro e supporto all’emergenza vera e propria.

– Debole interconnessione con il sistema delle cure primarie: la sinergia tra il sistema dell’emergenza-urgenza e la rete delle Case della Comunità, della guardia medica e dei MMG risulta ancora limitata e non sistemica.
Ciò contribuisce al ricorso improprio al 112 e al sovraccarico dei Pronto Soccorso.

– Assenza di una visione strategica sull’evoluzione del modello: l’aggiornamento apportato con DGR 2064/2023 non ha introdotto significative modifiche strutturali rispetto al piano del 2015. Il sistema necessita di una revisione organica, in linea con le evoluzioni tecnologiche, demografiche e organizzative.

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5.4 Proposte di riforma. 

Assetto istituzionale: si propone l’istituzione di un Dipartimento regionale all’interno di ARCS per l’emergenza-urgenza, cui afferiscano tutte le postazioni 112 periferiche e la centrale per i trasporti secondari. Ciò garantirebbe omogeneità nell’assistenza, nei protocolli e una maggiore efficienza organizzativa.

L’elisoccorso, attualmente gestito da ASUFC, dovrebbe ricadere in questa struttura. È necessario chiarire criteri e modalità di attivazione del secondo elicottero e definire le responsabilità operative.

Anche il servizio 116117, dedicato alle “non urgenze” e pertanto in sinergia con le Case della  Comunità e la Guardia Medica, dovrebbe confluire in questo dipartimento e ricadere sotto coordinamento infermieristico.

Accreditamento dei gestori del servizio: si propone l’estensione dell’accreditamento obbligatorio anche ai soggetti operanti nei trasporti primari (affidatari di servizi di emergenza-urgenza), con verifica e monitoraggio a carico della Regione, come già avviene nei trasporti secondari.

Razionalizzazione di mezzi e risorse umane: si propone la conversione mirata di mezzi ALS in BLS con contestuale introduzione di auto infermierizzate. Interventi suggeriti per le attuali aziende sanitarie:

ASUGI:

  • Area triestina: inserimento ambulanza BLS + auto infermierizzata.
  • Monfalcone: trasformazione dell’attuale ambulanza BLS H12 in H24.
  • Inserimento auto infermierizzata H12.

ASUFC:

  • Lignano: BLS almeno H12.
  • San Pietro al Natisone: conversione ALS in BLS + auto infermierizzata su PS di Udine.
  • Ampezzo: ALS da 12h a 24h.
  • Tolmezzo: attivazione auto medica come da precedenti.
  • Sappada: H24, chiusura Regolato ALS 12h.

ASFO:

  • Pordenone: da attuali 3 ALS portarle a 2 ALS e 1 BLS, recuperando 1’infermiere da dedicare a Spilimbergo con auto infermierizzata.
  • Aviano: nuova ALS.

Modelli italiani positivi: diversi esempi dimostrano l’efficacia delle auto infermieristiche (Modena, Liguria – Val Bormida, Fornovo – PR), che aumentano la capillarità e la tempestività degli interventi senza sostituire i mezzi ALS.

Lombardia e Sardegna presentano modelli centralizzati (AREU, AREUS) con evidenti benefici. Emilia-Romagna e Toscana restano su modelli decentrati meno uniformi. Il FVG potrebbe trarre vantaggio da una centralizzazione operativa ispirata a tali modelli.

Conclusioni: creazione di un Dipartimento regionale per l’emergenza-urgenza con accentramento delle funzioni operative e gestionali, ottimizzazione dell’uso delle risorse e garanzia di uniformità dei livelli di assistenza.

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  1. Digitalizzazione e raccolta dati.

6.1 Premessa.

Il Nuovo Sistema Informativo Sanitario Nazionale (SISN) in Italia è un’iniziativa volta a modernizzare e integrare la gestione dei dati sanitari a livello nazionale. L’obiettivo principale è creare una piattaforma unificata che permetta la raccolta, l’analisi e lo scambio di informazioni sanitarie in modo efficiente e sicuro.

I punti chiave del SISN includono:

– Interoperabilità: garantire che i diversi sistemi informativi regionali e delle singole strutture sanitarie possano comunicare tra loro e scambiare dati in un formato standardizzato.

– Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE): centralizzare e rendere accessibile ai cittadini e agli operatori sanitari il FSE, che raccoglie la storia clinica del paziente (referti, prescrizioni, vaccinazioni, ecc.).

– Big Data e Intelligenza Artificiale: utilizzare tecniche di analisi dei dati avanzate per estrarre informazioni utili a migliorare la prevenzione, la diagnosi, il trattamento e la pianificazione delle politiche sanitarie.

– Sicurezza e privacy: implementare rigorose misure di sicurezza informatica e protezione dei dati personali, in conformità con le normative vigenti (es. GDPR).

– Monitoraggio e valutazione: fornire strumenti per il monitoraggio dell’efficienza e dell’efficacia del sistema sanitario, supportando le decisioni strategiche e l’allocazione delle risorse.

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6.2 Criticità. 

L’interoperabilità dei sistemi è attuata solo in minima parte. Di fatto, i sistemi gestionali attualmente  in uso non condividono i dati con altri sistemi e ogni professionista può accedere solo alle informazioni di propria competenza.

Ciò, sebbene giustificato dalla tutela dei dati sensibili, preclude una valutazione diagnostico-terapeutica globale della persona.

Attualmente, il “matching” delle varie valutazioni, esami ed episodi, integrati con il contesto personale e familiare, è affidato al MMG o PLS, che tuttavia non dispone di strumenti tecnologici adeguati e procede sulla base della raccolta anamnestica classica.

I medici di continuità assistenziale non hanno accesso al G2 clinico e quindi non possono refertare, ulteriore esempio di mancata integrazione e interoperabilità.

L’avvio del NSIS, l’applicazione del DM 77/2022, della DGR 2042/2022 e della DGR 644/2024 dovrebbe condurre a una presa in carico integrata dell’assistito. Per questo è fondamentale poter condividere le informazioni su più livelli di interoperabilità.

Tuttavia, attualmente l’unico elemento integrato è la visione dei referti, insufficiente per adempiere al concetto di presa in carico.

Una reale interoperabilità consentirebbe:

  • minori manipolazioni dei dati;
  • migliore qualità delle informazioni inserite;
  • presa in carico globale e interprofessionale;
  • continuità della cura.

Attualmente, solo alcuni dati inviati al Ministero risultano attendibili (es. liste d’attesa, accessi in PS, interventi chirurgici, ricoveri ospedalieri e in strutture intermedie, prestazioni ambulatoriali, spesa farmaceutica).

Molti dati fondamentali per la stratificazione dei bisogni di salute non sono inseriti o non sono incrociabili, con conseguente distorsione dell’analisi (bias).

Ciò genera errori nella valutazione della spesa, nell’appropriatezza degli interventi e falsifica le analisi basate su Big Data e Intelligenza Artificiale, poiché i dati non sono qualitativamente affidabili.

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6.3 Proposte.

– Intensificare gli investimenti per l’adeguamento dei sistemi informativi sanitari, fino a raggiungere un’interoperabilità completa, nel rispetto della tutela dei dati.

– Permettere ai professionisti sanitari di interagire con i sistemi informativi, riducendo la duplicazione dell’inserimento dei dati (minore rischio di errore e maggiore efficienza).

Esempio d’uso: il MMG o il PLS dovrebbe poter inserire le diagnosi nel sistema tramite il codice ICD-9-CM (attualmente in uso). I gestionali SSR dovrebbero accedere a queste diagnosi validate, analogamente all’anagrafe unica. Se uno specialista (es. un cardiologo) riscontra una nuova diagnosi, dovrebbe poterla aggiornare nel sistema. Quest’ultima verrebbe tracciata, validata e aggiornata nel FSE, visibile in tutti i setting di cura.

– Il sistema garantirebbe:

  • un unico profilo diagnostico accreditato;
  • nessuna necessità per l’assistito di ricostruire la propria storia clinica;
  • riduzione degli inserimenti manuali multipli (con relativo rischio di errore);
  • possibilità per il professionista di definire la diagnosi prevalente;
  • miglior affidabilità dei dati per stratificazione, medicina di iniziativa, prevenzione e controllo della spesa.

L’adeguamento dei sistemi sanitari avrebbe ricadute positive anche sulla definizione dei criteri e pesi delle risorse umane necessarie al funzionamento del SSR.

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Aggiornamento: 

Le case di comunità (che non sono altro che una trasformazione delle attività ambulatoriali di  distretto da sempre erogate), ammesso e non concesso che siano rese operative secondo standard, con personale che al momento risulta introvabile (vedasi tema della carenza dei medici di base), non potranno mai vicariare l’attività del pronto soccorso, in quanto per definizione strutture non idonee alle prestazioni urgenti.

Si rimanda al capitolo “Rapporto pubblico-privato” per quanto riguarda le criticità legate alla cessione di linee di attività di pronto soccorso ai privati.

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  1. Analisi della proposta di nuovo atto aziendale ASUFC (nuovo capitolo).

L’ASUFC è l’unica azienda del FVG che ha ritenuto necessario modificare l’atto aziendale (attualmente risulta approvato dall’ARCS e dalla Direzione Centrale Salute? E quindi verosimilmente in attesa di essere deliberato in ASUFC) a distanza di meno di tre anni dall’adozione di quello precedente.

Partendo dal presupposto che l’attuazione dell’atto aziendale (si ricorda che il precedente aveva delineato l’organizzazione della nuova azienda accorpando tre aziende precedentemente esistenti) necessita di un congruo periodo di tempo per registrarne gli effetti e i risultati, e negli ultimi sei mesi i messaggi pubblicizzati dalla Direzione strategica di ASUFC riportano un netto miglioramento delle performance, sia sul piano delle attività cliniche (miglioramento dei tempi di attesa) che su quelle organizzative, non si capisce il motivo che ha spinto il Direttore Generale di ASUFC a intraprendere e concludere il percorso di modifica in maniera così repentina e senza condividere con gli organi istituzionali previsti (collegio di direzione).

Considerato che il percorso si è svolto in maniera atipica, informando e condividendo in via privata solo con alcuni interlocutori “privilegiati”, i punti critici che emergono dalle informazioni informali che circolano sono le seguenti:

– Soppressione dei dipartimenti degli ospedali spoke, in palese contrasto con la legge regionale (L.R. 27/2018 art. 9 c.4) che riporta che i “presidi ospedalieri, sia hub che spoke “sono dotati di autonomia organizzativa, gestionale e contabile”; essendo per definizione l’organizzazione ospedaliera, anche dei presidi spoke, basata su modelli dipartimentali, l’applicazione del nuovo atto aziendale, di fatto, annulla l’autonomia gestionale, organizzativa e contabile prevista dalla norma regionale.

– Istituzione di “mega” dipartimenti aziendali, a gestione centralizzata, (esempio: Dipartimento Testa Collo e Neuroscienze e Dipartimento chirurgico con rispettivamente 15 e 19 strutture operative tra SOC e SOSD) con conseguenti ovvie difficoltà organizzative- gestionali, che peggioreranno il già difficoltoso rapporto Hub&Spoke.

Per inciso, molta preoccupazione è già stata manifestata da alcuni professionisti dell’Hub per l’evidente impossibilità di poter gestire dal centro, soprattutto nell’area chirurgica, l’operatività di dipartimenti “mastodontici”, piattaforme infermieristiche comprese, a cui afferiranno blocchi operatori situati in aree geografiche che vanno dai monti al mare. E’ impensabile dal punto di vista pratico, gestire le problematiche quotidiane, anche quelle apparentemente più semplici ma di notevole impatto sull’attività clinica e la continuità assistenziale, dall’ospedale Hub che per sua conformazione e mission ha un’organizzazione completamente diversa sia dei blocchi operatori che delle aree di degenza chirurgica.

– Impoverimento di funzioni degli ospedali periferici: soppressione di importanti Strutture Operative Complesse (SOC), alla cui direzione è nominato un Primario, convertite in Strutture Operative Semplici Dipartimentali (SOSD), che verranno gestite dal Dipartimento a cui afferiranno.

Ad esempio le SOC di Cardiologia di San Daniele-Tolmezzo e Palmanova- Latisana, nel nuovo atto aziendale, saranno trasformate in SOSD. Questi declassamenti, che non porteranno alcun vantaggio economico all’azienda, avranno invece imponenti ripercussioni negative sull’attrattività professionale delle strutture (con probabile ulteriori abbandoni e trasferimenti di personale) e conseguentemente sulla qualità dell’offerta delle prestazioni.

– Sbilanciamento del numero di SOC per dipartimento, sia sul piano numerico che della congruenza clinica. Sono stati istituiti Dipartimenti che variano da 4 strutture (2 SOC+2 SOSD) a 18 (12 SOC + 6 SOSD), con ridondanza di alcune SOC nell’Hub che forniscono la stessa tipologia di attività (ad esempio: vengono mantenute e confermate nell’Ospedale di Udine n. 3 SOC di Anestesia e rianimazione, n. 2 SOC di Oculistica; n. 2 SOC di Radiologia, 2 SOC di ortopedia, 2 SOC di chirurgia generale.

In sintesi, è lecito domandarsi, come già segnalato a mezzo stampa da diverse sigle sindacali, se il nuovo atto aziendale sia stato elaborato con criteri idonei a garantire il miglioramento del funzionamento del sistema; e se questi criteri siano basati su valutazioni di dati di attività, quali performance registrate, tempi di attesa rispettati, ecc. La pubblicazione dei documenti sulle performance di ASUFC dell’ultimo triennio (e quindi espressione dei risultati ottenuti dall’assetto organizzativo in essere) dimostra in maniera indiscutibile che le performance (il rispetto dei tempi di attesa, il rispetto dei LEA,) in molti casi, sono migliori negli ospedali spoke.

Quindi, il dato complessivo sulle performance di ASUFC, per le patologie che sono trattate sia nell’Hub che negli spoke, è sostenuto principalmente dai risultati ottenuti negli ospedali spoke (soprattutto per quanto riguarda i tempi di attesa anche relativi alle patologie oncologiche).

Di conseguenza, sono incomprensibili le motivazioni sulla base delle quali è stato costruito il nuovo atto aziendale, che di fatto concentra tutta l’organizzazione nell’Hub e impoverisce gli ospedali spoke, anche laddove essi dimostrano performance migliori e maggiore efficienza.

Esiste il rischio concreto che questo porti ad uno svilimento sul piano professionale sia per gli attuali operatori che per quelli futuri.

Si evidenzia inoltre che il nuovo atto aziendale presenta un netto sbilanciamento verso la componente universitaria rispetto a quella ospedaliera; risulta una trasformazione di alcune SOC da ospedaliere ad universitarie quali la SOC di Urologia e la cardiologia (e questo spiegherebbe anche la necessità di declassare le SOC di cardiologia degli ospedali spoke in strutture semplici dipartimentali-SOSD); tale modifica è stata fatta senza aver preventivamente “sentito” il Collegio di Direzione, come previsto dal “Protocollo d’intesa Regione FVG-Università” (DGR 1608/2021, art. 10 c. 4).

Oltre che verificare la corretta procedura, e l’eventuale violazione della norma, considerato che la mission delle due componenti (Ospedale ed Università) è diversa, è necessario valutare l’equilibrio delle due componenti.

Infine, è naturale, in un’ottica di sistema regionale, considerare che tale modello dovrà essere applicato anche alle altre aziende sanitarie, altrimenti si creerebbe una disarmonia organizzativa e gestionale del sistema ospedaliero regionale.

E’ improponibile che in una regione di poco più di 1 milione di abitanti, con territori e popolazioni che accedono ad aziende sanitarie diverse per prossimità geografica, possano coesistere organizzazioni ospedaliere completamente diverse tra loro».

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Così termina questo interessantissimo documento che invito caldamente a leggere per le sue osservazioni puntuali, mentre vi ricordo pure i miei, sempre sul mio ‘nonsolocarnia’, relativi alla sanità:

– ASUFC. Il nuovo organigramma aziendale.

– ASUFC: news per il Friuli ed anche per la Carnia. Analisi del testo di modifica e nuovo atto aziendale datati 11 febbraio 2026.

– Ospedale di Tolmezzo Addio? Così pare abbia deciso ASUFC, senza analisi alcuna sulle ripercussioni sulla nostra vita e sull’ economia della zona..

– Sanità Fvg alle ortiche.

Laura Matelda Puppini.

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L’immagine che accompagna l’articolo è tratta da: panoramadellasanita.it/site/sanita-pubblica-al-bivio-diritto-o-privilegi. L.M.P.

 

 

 

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